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第158回

2017年11月1日

統合シナジーを最大限に発揮し岩手県内でのドミナントを深耕する 
ベルジョイス 代表取締役社長 澤田 司

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2016年3月、アークス(北海道/横山清社長)傘下で同じ岩手県を本拠としていた食品スーパー(SM)企業のベルプラスとジョイスが合併し、ベルジョイス(岩手県/澤田司社長)が発足した。統合から1年半以上が経過した今、同社はどのような成長戦略を描き、北東北エリアでのシェアアップを図っているのか。澤田社長に聞いた。

聞き手=下田健司(本誌編集長) 構成=雪元史章(本誌)


「拡大経営会議」で合併のロードマップを作成

さわだ・つかさ●1959年岩手県生まれ。82年弘前大学人文学部卒業。協和銀行(現 りそな銀行)、阿部繁孝商店を経て90年ベル開発に入社。2004年同社代表取締役社長に就任。07年ベルプラス専務取締役、10年代表取締役社長に就任、14年よりジョイス取締役を兼務。16年ベルジョイス代表取締役社長(現任)、同年アークス取締役執行役員(現任)

──ベルジョイスが発足してから1年半以上が経ちました。合併からこれまで、どのようなことを重視して取り組んできましたか。

 

澤田 統合にあたって何よりも優先して考えたのは、ベルプラスとジョイスの融和です。

 

 もともと別の企業で、ましてや同じ岩手県を本拠とする競合企業だった2社が一緒になるというのは、簡単なことではありません。企業文化も違えば、業務システムや仕事のやり方も異なります。

 

 ベルプラスとジョイスが合併した一番の目的は、岩手県内で確固たるドミナントを構築するということです。それを実現するためには、2社の融和をいち早く進めなければならないと考えました。

 

 もちろん、ステークホルダーに対する責任もありますし、できるだけ早期に統合シナジーを発揮することも求められます。経営効率と社内の融和の両軸にバランスよく取り組んでいます。

 

──社内の融和を進めるうえで、具体的にどのようなことに取り組んでいますか。

 

澤田 旧ベルプラスと旧ジョイスからそれぞれ約15人の社員が参加する、拡大経営会議というものを定期的に開催しています。この会議では、「いつまでにこれを完遂する」というふうに具体的な期限と目標を掲げた合併後のロードマップを作成し、2社の業務システムの統合を進めています。

 

 最初に設定した目標は仕入れ先の一本化で、これについては16年3月のベルジョイス発足後すぐに完了しました。その後も拡大経営会議で議論を重ねながら、同年7月に人事、経理、総務などの管理部門を同じオフィスに集約したほか、同年11月には商品分類、17年2月に消費税の外税内税表記、そして3月に受発注システムや請求業務、さらに物流センターを統一しました。物流センターについては、加工食品と日配品は旧ジョイスが委託していた日本アクセスさまに、生鮮とデリカについてはベルプラスがこれまで独自運営してきた物流センターでの扱いに移行しています。

 

──すべてのプロセスが完了するのはいつごろでしょうか。

 

澤田 目下進めているのは人事処遇制度の共通化です。昇給率や昇給の間隔、評価基準など、抽象的な議論ではなく細かい項目を1つずつ精査しています。18年3月に予定されているアークスグループの新情報システムの稼働までに共通化する考えです。これが無事に終われば、ベルジョイス発足後から進めてきた統合のプロセスはほぼ完了します。

 

 合併を経験したほかの企業の話もいろいろ聞いていますが、私が知っている範囲では、この短期間にここまで社内システムの統合が進んだ例はほとんどないと思います。一般的には3~4年はかかるのではないでしょうか。

 

──拡大経営会議の存在が、統合スピードの速さに寄与しているのですね。

 

澤田 そうだと思います。もっとも、拡大経営会議のような場に30人もの社員が参加するのは、決して効率的とは言えないかもしれません。しかし、一部の幹部だけで話し合って決定し、現場の従業員が知らないうちにどんどん物事が進んでいくということがないようにするためにも、これくらいの人数で膝を突き合わせて議論を重ねる必要があると考えています。

 

 また、商品、人事、物流などの部門ごとに分科会も開いています。拡大経営会議の俎上にのる案件は、すべて事前に分科会で議論されています。現場で働く従業員が本音で意見を交わし、そこでまとまったものが拡大経営会議で精査されるという流れです。そのため、幹部だけでなく従業員全員が情報を共有できています。

 

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