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第146回

2017年3月15日

顧客に寄り添う「共創経営」で未来志向のビジネスモデルを創造する
丸井グループ代表取締役社長 青井 浩

DIAMOND Chain Store

丸井グループ(東京都/青井浩社長:以下、丸井)は、「共創経営」を掲げ、顧客との協働による商品開発や商業施設づくりに取り組んでいる。その象徴と言えるのが2016年春にオープンした「博多マルイ」(福岡県福岡市)である。1万5000人以上の顧客の声を施設づくりに生かしたことによって、開業初年度の入店客数が歴代の同社施設を上回るという好結果を残した。丸井が進める「共創経営」とは何か。青井社長に聞いた。

聞き手・構成=大宮弓絵(本誌)


カベにぶつかった「ヤングの丸井」

あおい・ひろし●1961年生まれ。慶応義塾大学卒業。86年丸井(現丸井グループ)入社。91年に取締役 営業企画本部長、2001年に常務取締役 営業本部長に就任。04年代表取締役 副社長を経て、05年4月より代表取締役社長に就任。

──顧客と協力して新たな価値を創造する「共創」という取り組みを、商品開発や施設づくりなどで推し進めています。背景には何があったのでしょうか。

青井 バブル崩壊後25年以上、かつて小売業を牽引する存在だった百貨店や総合スーパー(GMS)が長期的な不振に陥っています。「ビジネスモデルが時代に合わない」「専門店やネット通販(EC)に顧客を奪われている」などさまざまな要因が指摘されていますが、根本的な原因は企業側がお客さまのニーズに応えることができなくなったからだと思います。

 百貨店やGMSと逆行するように安定して成長してきた業態にコンビニエンスストア(CVS)があります。とくに業界トップのセブン‐イレブン・ジャパン(東京都/古屋一樹社長)は、CVSの店舗数が拡大して飽和論が挙がるなかでも、つねに顧客ニーズの変化に対応することで成長を続けています。

 それに対して百貨店やGMSは、商売や消費者に対してどこか慢心してしまい、その結果、お客さまが離れてしまったのではないでしょうか。

 そこで、お客さまのニーズを学び直さないと、長期停滞から抜け出すことはできないという想いが「共創」の出発点でした。

 

──実際に「共創」をどのように進めていったのですか。

青井 2007年10月に開業した「有楽町マルイ」(東京都千代田区)から、お客さまとの施設づくりをスタートしました。

 きっかけとして2つの出来事がありました。1つ目は、06年9月の「なんばマルイ」(大阪府大阪市)のオープンです。小売事業の不振が続くなかでの開業準備にあたり、従来の若者向けファッションを中心としたマルイを踏襲していくか、それとも今までにない施設づくりに挑戦するか、小売事業の担当者に意見を求めました。すると全員一致でこれまでのマルイを踏襲して集大成となる施設をつくりたいという答えが返ってきました。そこで、その意向に沿って開業したところ、保守的な予算であったにもかかわらず、それを下回ってしまったのです。

 2つ目は、07年3月の「大宮マルイ」(埼玉県さいたま市)の増床です。売場面積を1割増やしたのですが、本来なら増加するはずの売上が1割減少してしまいました。この2つの出来事により、これまでの手法ではお客さまのニーズに対応できていないのだと全従業員が認識することになりました。

 当社では、「過去の成功体験のアイデンティティー化」と呼んでいますが、80年代後半に「ヤングの丸井」と呼ばれて支持を得た成功体験により、若者向けのファッションこそが自社の強みだと従業員が信じ込んでしまっていたのです。

 

──「共創」は従業員にすぐに浸透しましたか。

青井 従業員の意識改革は、苦節十年と言えるほど難しいものでした。

 「有楽町マルイ」では、お客さまとの「店づくり企画会議」を開催し、いただいた要望を施設づくりに反映しました。「買物中に休憩できる場所が欲しい」「トイレを綺麗にして欲しい」などの意見を取り入れて、施設内に休憩用のソファやベンチを設置し、トイレにはパウダールームを併設しました。

 しかし、施設づくりの核となる要素である、テナントのカテゴリーバランスや、品揃えなどについては、お客さまの意見を十分に反映することができませんでした。われわれにとってそれは事業の中核となる部分であり、どこかプライドが邪魔をしていたのです。

 そのようななか、会社全体の意識を変えてくれたのが、以前からお客さまのニーズを最優先に考えるべきと問題意識を持っていた従業員の存在です。新入社員の存在も大きいものでした。「共創」を経営理念に掲げ始めたことで、そこに共感し、同じ意志を持つ人材が入社してくれるようになったのです。

 大きなきっかけとなったのが、10年のプライベートブランド(PB)「ラクチンきれいシューズ」のヒットです。PB商品の改良においても「共創」を取り入れて座談会を実施し、お客さまに試着していただきながら、靴の木型からつくり直したところ、改良前の7倍の売上を達成しました。16年3月期には、同シリーズ全体の年間売上高は47億円に達し、販売累計は300万足を超えています。

 これを成功事例として打ち出したことで、「共創」に取り組む姿勢を支持してくれる人たちが増えていきました。そうして10年ほどで企業文化が変わってきたのです。

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